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Mettersi in gioco



Cama cresce, e cresce bene. Lo dicono i fatti e i bilanci di un’azienda privata con un “cuore di famiglia”, dove però manager, maestranze e fornitori sono ingranaggi preziosi di un meccanismo ben oliato.  

Daniele e Annalisa Bellante sono imprenditori di seconda generazione: entusiasti, caparbi e capaci, hanno infatti fatto tesoro dell’eredità del passato (le idee di un padre geniale, forse, troppo anticipatore) pur sovvertendo alcune regole. E senza mai dar nulla per scontato hanno fatto crescere la Cama, consolidandola dal punto di vista tecnologico, finanziario e dimensionale.
Nel confermare anzitutto il trend di sviluppo soddisfacente del business nel packaging secondario (si veda la recente apertura di Cama Usa, dopo quella di una sede a Bangkok e prima ancora in Germania, Inghilterra e Francia), ragionano molto sul loro essere imprenditori oggi e su come l’azienda abbia saputo metabolizzare lo spirito manageriale ante litteram del fondatore, che spingeva sull’interpretazione corretta dei principi di efficienza ed efficacia, distinguendo però tra rigore e rigidità.
«Oggi noi siamo efficaci e non solo efficienti, lavoriamo con numeri alla mano e non disperdiamo energie, ci concentriamo su obiettivi concreti e raggiungibili. E lo facciamo con rigore, appunto, ma senza le rigidità imposte da vecchi costumi ancora duri a morire tra gli imprenditori italiani, che vedono la famiglia proprietaria spesso “contrapposta” alla loro stessa azienda, in un gioco di scarsa trasparenza su dati e obiettivi finali».

Vivere il proprio tempo
La dura gavetta imposta al loro ingresso nel mondo lavorativo ha fatto sì che i fratelli Bellante abbiano capito a fondo i meccanismi che lo regolano; e sono grati di averlo fatto perché, oggi, agli occhi di tutti, il loro apprendistato è considerato un “lasciapassare” meritocratico importante.
«La nostra è stata una formazione sul campo lunga e costosa, in termini di tempo e denaro - spiega Daniele Bellante - che abbiamo dovuto e voluto capitalizzare in modo profittevole. Abbiamo preso in mano un’azienda che “realizzava” veri e propri virtuosismi tecnici, ma non riusciva a fare il passo dell’industrializzazione su larga scala. Nostro padre sapeva infatti realizzare “opere uniche”, con tutte le difficoltà connesse alla loro ri-edizione e che, per la piccola media azienda di allora, rappresentava un freno allo sviluppo. Quando, malauguratamente, nostro padre è mancato, abbiamo deciso in autonomia di ripartire da un “punto zero”. E senza essere tacciati di amoralità o di ingratitudine, per Cama ha coinciso con un momento di ripensamento generale e di rilancio. Così oggi, continuiamo a operare in un settore di nicchia (il confezionamento secondario, Ndr), ma molto tecnologico, al quale possiamo offrire una sorta di “multipli di artista”. In fondo, messi di fronte alle nuove responsabilità, abbiamo fondamentalmente capito cosa “non” fare: anzitutto, “non” banalizzare la produzione, cedendo magari alle lusinghe di una produzione a “basso costo” valida solo per i grandi volumi… ed ecco perché continuiamo a puntare sull’alta tecnologia. E ancora, “non” pensiamo di essere “arrivati”: contrariamente ad altri colleghi imprenditori, riusciamo a non dare niente per scontato, pensiamo di dover imparare ancora molto e soprattutto, di dover sfruttare tutti gli strumenti a nostra disposizione per migliorare ulteriormente. Mi riferisco per esempio agli sforzi messi in campo per conseguire le certificazioni di qualità, che presuppongono in sostanza un ripensamento e un controllo delle procedure e delle metodologie aziendali».
 
Definire lo standard
Rispettare fedelmente e declinare i concetti sottesi alle buone regole del marketing (le “famose 4P”, posizionamento, prodotto, promozione, profitto) porta dunque buoni risultati. «Ora il nostro marchio vale perché siamo riusciti a lavorare sulla brand equity» interviene Annalisa Bellante. «Abbiamo ridefinito lo standard sulla base delle richieste del mercato, lo abbiamo industrializzato e siamo riusciti a dargli un prezzo congruo, certi che debba essere il valore tecnologico, insieme al servizio, a portare un vantaggio al cliente piuttosto che la semplice “customizzazione”. Quindi lavoriamo per avere macchine più modulari, con la ferma convinzione che, nel nostro ambito, “più automazione significhi meno costi”. E ancora, con un occhio attento alle nostre modalità di produzione, se in passato impiegavamo varie decine di migliaia di ore per arrivare a 13 milioni di euro, ora le ore sono aumentate del 20% ma di milioni ne fatturiamo 40».

A ognuno il suo
Fermo restando che «la “materia grigia” per la progettazione rimane all’interno, così come i lavori di finitura e l’automazione» i fratelli Bellante sono soddisfatti anche della rete di subfornitura creata nel tempo. «Quelli che noi abbiamo definito “Cama Selected Partner” - precisa Daniele - formano oggi una rete selezionata e garantita, messa a punto dopo un lavoro preciso di scouting delle risorse e delle capacità di potenziali subfornitori, con forti agganci sul territorio… questo per recuperare e garantire la qualità seriale. A tutti gli effetti, si tratta di una sorta di franchising, tanto che questi fornitori hanno adottato i nostri stessi “colori” aziendali oltre che i nostri standard. Si occupano in pratica dei montaggi o progettano qualche pezzo a minor valore strategico: lavorano in pratica al 90% per noi, quindi con un rischio imprenditoriale piuttosto basso. Tuttavia, si sono impegnati nel tempo a raggiungere un grado di specializzazione elevatissimo, che era poi la conditio sine qua non che abbiamo posto in essere per avviare la collaborazione. Grazie all’armonizzazione delle procedure, poi, il dialogo è costante e semplificato. Il risultato? Noi cresciamo e, in proporzione, crescono anche loro».
E la guerra sui prezzi? «Lo scontro è quotidiano; ma in realtà siamo riusciti a improntare i rapporti con la concorrenza “che conta” (non solo italiana) a un certo fairplay: perché per noi “concorrenza” significa anche scambio di opinioni, di conoscenze e di informazioni di mercato, all’insegna del rispetto: una buona pratica, questa, che fa bene al business di tutti».  

Cosa fare da grandi?
«Abbiamo portato a compimento un business plan nel 2008»  la parola torna a Daniele. «Dopo un benchmarking sul posizionamento dei concorrenti, avevamo stabilito di posizionarci tra i primi quattro fornitori europei di sistemi per packaging secondario in ambito food, pianificando un turnover annuo di almeno 30 milioni. Abbiamo effettivamente conquistato le posizioni l’obiettivo di fatturato è stato addirittura superato del 30% circa. Ma ora è partito il business plan al 2014 che, oltre al traguardo dei 60 milioni di euro, prevede lo sviluppo di “Cama non food”.
Oggi realizziamo il 95% del nostro business nell’alimentare, ma l’industria del non food, cosmetico in primis e beni di largo consumo in genere, ha un potenziale enorme. Prendiamo, per esempio, il cosmetico: il settore esprime massima attenzione all’imballaggio primario e ha grandi possibilità di spesa ma, per contro, ha esigenze ridotte rispetto all’imballaggio secondario… ha necessità inferiori di ottimizzazione operativa delle macchine, non deve rispettare la complessità e le velocità di confezionamento di food e beverage, le loro flessibilità. E ancora, lavora a frequenze più contenute, con lotti più piccoli, e per questo ha bisogno di macchine compatte e meno sofisticate: un ambito, questo, che Cama presidia alla perfezione con sistemi e robot progettati qualche anno fa ma che sono in grado di fare la differenza, grazie all’innovazione tecnologica e a un ottimo rapporto costi/benefici.
Sta comunque a noi saper promuovere le nostre macchine e i nostri servizi sui mercati giusti. Non a caso - conclude il manager - abbiamo aperto di recente la filiale negli Stati Uniti, preceduta due anni fa dalla filiale “Asia Pacific” che ora sta portando risultati in progressione e che hanno favorevolmente contribuito al traguardo record di 50 miliardi di euro di vendite nel 2010. Di fatto abbiamo imboccato la strada di una crescita “geo-commerciale”, intenzionati a perfezionarla ulteriormente… Un ulteriore sviluppo potrebbe passare dall’integrazione di qualche realtà complementare alla nostra, in grado però di accogliere e ben interpretare il nostro format, senza abbandonare il nostro focus attuale». Insomma… l’altra faccia della recessione.

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