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Imparare a distinguere i clienti (2)



Misurare l’utile per cliente non è un sogno impossibile. Nella Sfera di Cristallo del numero scorso abbiamo parlato dell’importanza di basare la politica commerciale sulla solida conoscenza dei costi diretti di prodotto, concludendo peraltro che... non bastava. È necessaria infatti una conoscenza non meno accurata dei costi che ogni cliente genera all’azienda per il fatto di essere rifornito, conosciuto, assistito e “coccolato” come tutti i clienti ormai pretendono.

Due brevissimi esempi pratici, che derivano dalla mia esperienza, possono chiarire meglio il concetto.

1) Un’azienda romana, importante grossista di bigiotteria a basso costo, rifornisce sull’intero territorio nazionale sia grandi punti vendita con poche grosse consegne a stagione sia micro punti vendita (migliaia di negozi, negozietti stagionali, chioschi e punti vendita occasionali) che piazzano frequenti piccoli ordini molto eterogenei. Ai magazzinieri capita quindi di dover confezionare scatole con dieci tipi diversi di 50 anellini.
Come può il grossista sapere quanto costa tutto ciò? Come può distinguere i clienti e come impostare una politica di prezzo che abbia un senso?

2) Un grossista di cornici per quadri ha deciso di applicare una politica di prezzo unico ai suoi clienti corniciai. Con una politica di acquisti basata sul principio “un fornitore, un prodotto” e una politica di prezzi di vendita uguali per tutti è riuscito a tenere sotto controllo la contribuzione. Ma i suoi clienti sono molto diversi tra loro. Vi è chi fa un solo ordine a stagione e ritira con i propri mezzi e chi piazza quattro ordini alla settimana, da imballare separatamente. Come fare per servire i clienti differenziando correttamente i prezzi?

Le soluzioni -Applicabile a entrambi i casi, la risposta è in un processo di analisi costistica detta ABC (Activity Based Costing), da applicare a valle del Direct Costing.
È necessario individuare i driver di costo, di cui sia utile e possibile misurare il costo unitario su base storica.

Nel caso 1), quello del grossista di bigiotteria, i driver di costo individuati sono stati le righe d’ordine e le spedizioni al cliente. Insieme abbiamo poi determinato il costo aziendale di una singola riga d’ordine e  il costo completo di una singola spedizione, su una base storica.

Nel caso 2), ovvero il grossista di cornici, i driver sono stati invece il numero di ordini, il numero di fatture e  il numero di chilometri per consegna.

Ribadiamo che ogni caso deve essere analizzato come una storia a se stante, al di là delle regole generali.
Tuttavia, misurando l’assorbimento di risorse, possiamo associare a  ogni cliente il “suo” costo. Facile a questo punto pensare di impostare una metodologia accurata per segmentare i clienti in base al costo per servirli ed elaborare buone politiche di prezzo capaci di recuperare quei costi.
Abbiamo ora la base gestionale (il controllo di gestione è la madre di tutte le valutazioni aziendali) per non muoverci alla cieca nel buio.
Vedremo come utilizzare questi nuovi saperi per una politica di prezzo consapevole e lungimirante.

A cura di Roberto Furlanetto,
Consulente di Direzione  
roberto.furlanetto@fastwebnet.it

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