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Qualità dell’innovazione



Innovare significa letteralmente “immaginare e realizzare qualcosa che abbia una certa utilità e che abbia caratteristiche distintive, capaci di fare la differenza nelle prestazioni di prodotti, processi e del relativo business, generando valore all’interno e all’esterno dell’Organizzazione”.
di Costante Pinelli*

* Costante Pinelli, Food, packaging and quality consultant

Come in molti settori industriali, anche nell’agroalimentare e nei comparti di business collegati, si usa pensare che il successo derivi fondamentalmente da “un buon progetto ben eseguito”. Buoni progetti ben eseguiti sono alla base delle buone pratiche che favoriscono il successo, ma non garantiscono di per sé il risultato.
Gli anni ‘80-‘90 sono stati spesi, non certo inutilmente, alla ricerca della razionalizzazione delle performance organizzative in termini di processo e di prodotto, attraverso l’implementazione di sistemi per la qualità strutturati.
Si sono ottenuti spesso buoni risultati in termini di efficienza, cultura e consapevolezza aziendale, meno di efficacia. Talvolta, specie nell’ambito di PMI, sono state prodotte devianti sovrastrutture tali da snaturare o addirittura banalizzare il significato profondo del termine “qualità”, demotivando le aziende nel proseguire l’opera di razionalizzazione dei processi.

Solo negli anni 2000 si è cominciato a puntare all’efficacia dei sistemi organizzativi, sulla spinta dei nuovi orientamenti europei volontari e cogenti, e delle necessità derivanti dagli effetti della globalizzazione dei mercati, che viene definita da Lester Thurow come “capacità di produrre e vendere qualsiasi cosa in ogni momento e in ogni parte del globo”.
C’è però un ulteriore fraintendimento: pensare che il successo del business possa derivare semplicemente dal raggiungimento dell’eccellenza in uno o più processi aziendali.

L’esperienza ci ha mostrato che, salvo in particolari casi, associati a determinate circostanze favorevoli, l’eccellenza in processi convenzionali spesso non ha permesso alle aziende di raggiungere prestazioni, elevate. Non basta mettere sul mercato un prodotto ottimo e originale perché ne sia garantito il successo e soprattutto il ritorno sugli obbiettivi aziendali.
È un errore immaginare l’innovazione come esclusivo frutto di nuove tecnologie: in genere essa va associata a strategie di medio-lungo termine.
Il modello che ha maggiore probabilità di avere successo prende in considerazione contemporaneamente diversi punti: strategia, organizzazione, sistemi di gestione/controllo, metodologie di progetto e tecnologie di supporto.
Per ridurre i rischi l’innovazione va integrata nella supply-chain, a monte e a valle.

E neppure imitando sic et simpliciter prodotti e casi di successo si può fare vera innovazione, che deve essere invece capace di creare valore identificando nuovi spazi di mercato, aspetti a cui tutti i potenziali clienti, nel loro complesso, attribuiscono più valore.
Bisogna andare perciò oltre la domanda esistente, sbloccare “nuove masse di clienti”, guardando ai “non clienti” relativamente alla propria offerta.
Bisogna valutare se sia utile, e quando, puntare alla segmentazione del mercato, o non piuttosto ai punti in comune della clientela potenziale, identificando gli interessi dei “non clienti”.
Per sopravvivere nella globalizzazione, afferma Negroponte (MIT), le imprese devono imparare a individuare e comprendere le imperfezioni e le anomalie del mercato, e lì sviluppare il proprio business.

L’algoritmo del valore
Tutte le aziende riconoscono la necessità di soddisfare i bisogni del mercato, ma come raggiungere lo scopo in modo da ricavarne un vantaggio competitivo e sostenibile?  Per una performance di alto profilo bisogna immaginare un percorso (algoritmo) che tracci la via dal processo al profitto, una formula originale, valida sia a livello aziendale che di business unit, che traduca un’idea legata alle necessità del cliente in una sequenza di processi collegati e di risorse che soddisfino tale necessità in modo redditizio, con il risultato di creare valore per i clienti e gli azionisti.

Nell’algoritmo (formula) vincente devono essere presenti due elementi:
- l’idea di valore data dal cliente alla categoria di prodotto, tradotta in concetti e azioni di marketing;
- l’originalità nell’identificare la più profittevole configurazione di risorse dell’azienda per soddisfare il valore promesso

Tale originalità può derivare soltanto da un’approfondita conoscenza e padronanza dell’insieme di capacità, dall’amministrazione e finanza alla supply-chain, alle risorse umane:
- consapevolezza di processi tecnologici e informativi;
- modelli di gestione e di organizzazione;
- sviluppo di cultura aziendale nei diversi ambiti;
- padronanza dei processi economico- gestionali, (gestione dei costi);
- pianificazione e miglioramento.

Una volta identificato l’algoritmo (formula) di creazione di valore, ad esempio i concetti di freschezza nei confronti del consumatore o, in termini attuali, di accorciamento della filiera, tutti i processi aziendali vanno riprogrammati per massimizzare l’effetto. Infatti, per essere veramente innovativo, ogni progetto deve essere “NAFE”, ovvero “Nuovo, Affidabile, Fattibile, Efficace”.

Ne deriva un processo innovativo originale e globale che coinvolge tutti i processi, sui quali bisogna prepararsi a “cogliere le occasioni, e crearne sempre di nuove”, eliminando con oculatezza eventuali fattori limitanti e utilizzando gli strumenti più adatti.

Tale processo innovativo di grande efficacia spesso risulterà “unico” e, anche se noto, difficilmente replicabile da parte della concorrenza (il tessuto applicativo, e quindi l’algoritmo, è diverso).

Un “produttore globale” che miri a risultati importanti e innovativi deve allenarsi a identificare molto bene l’algoritmo del proprio successo, dotare la propria organizzazione degli strumenti adatti e della cultura, perché possano essere utilizzati con efficacia.
Egli dovrà essere eventualmente preparato a sacrificare, in modo oculato, qualche aspetto innovativo di processo o addirittura una quota di attrattività presso il cliente, pur di rispettare l’algoritmo della creazione di valore, che comunque nella sua globalità risulterà innovativo e quindi originale.

Per competere in un mercato mutevole e ad alta competitività bisogna continuare a migliorare l’algoritmo del business, muovendosi velocemente lungo la curva di apprendimento, aumentando le difese verso la competizione, migliorando l’efficacia e l’originalità dei processi nonché la struttura dei costi.

Per competere, e non regredire stando ferma, l’azienda deve quindi porsi obiettivi elevati, quasi irraggiungibili, allenarsi cioè a fare i “miracoli”, tenere alto il tiro, e coinvolgere il personale, i consulenti e i partner (ad esempio i fornitori) in azioni di collaborazione creativa (innovativa).
L’azienda deve d’altra parte stare attenta a non demotivare, penalizzare e spremere solo una parte dell’organizzazione (… non spremere solo il terminale del tubetto, perché si potrebbe far fatica a far uscire il dentifricio). Tutte le funzioni, in consapevolezza e collaborazione riescono in genere a raggiungere il risultato, per esempio migliorando l’utilizzo dei mezzi informatici, dei data-base, creando valore aggiunto in vari segmenti aziendali e sviluppando capacità distintive.

Le responsabilità dei vertici
Da quanto visto sinora, innovare è primaria prerogativa del vertice aziendale, implica un’apertura mentale completa, capacità e poteri decisionali e di indirizzo, l’imprenditoria deve sviluppare capacità di affrontare avversità e incertezze sempre presenti in un mercato rapidamente mutevole. Punterà a cogliere sempre nuove opportunità, trasformandole in vantaggi competitivi, investire nella propria evoluzione per evitare il rischio di esclusione e avere occasioni di espansione anche oltre il proprio ambito.

Questo significa prima di tutto consapevolezza della propria organizzazione, del proprio marchio, però con la capacità di astrarsi criticamente, guardarla “con occhi nuovi” e riconsiderare anche politiche consolidate che hanno sicuramente portato a successi significativi, ma in condizioni che possono cominciare a diventare obsolete.

Bisogna coinvolgere nella nuova visione tutte le risorse umane, porle al centro del processo innovativo, perché alla fine è il capitale umano che determina i comportamenti e il cambiamento.
Il messaggio del cambiamento può influenzare le persone e far in modo che esse affrontino in maniera nuova, diversa, con la mente e soprattutto col cuore, i problemi della loro organizzazione (bisogna voler bene all’organizzazione di propria competenza e al proprio lavoro)

Negli studi di settore, anche in Emilia - Romagna, si è incontrata sovente una diffusa inerzia psicologica, incapacità di guardare fuori della propria area di competenza, riluttanza al trasferimento tecnologico tra diverse aree e settori industriali.

L’innovazione genera valore poi se c’è un equilibrio fra le dimensioni di mercato e quella tecnologica. Non è una cura per tutti i mali, ma è comunque essenziale in associazione a politiche di crescita, di dinamismo che tutti citiamo e auspichiamo, ma facciamo poi fatica a concretizzare.

Aree tematiche e strumenti
Per iniziare, o sviluppare, processi innovativi in senso lato (“in senso lato” significa che è limitativo, come succede spesso in ambito tecnico scientifico, attribuire il termine innovazione a soli aspetti tecnologici o di ricerca), comprendendo tutti i processi aziendali e di filiera, è prima di tutto necessario dotarsi di strumenti e metodologie adatte a comprendere e misurare gli eventi del mercato e delle performance proprie e dei competitor.

Cultura aziendale È la base imprescindibile. Va sviluppata costantemente, sostenuta in tutti i suoi aspetti, tecnici e manageriali e a tutti i livelli, allo scopo di creare fra le persone un terreno fertile alla comprensione dei fenomeni, alla comunicazione, all’ascolto ed elaborazione dei dati tecnici e di mercato interni ed esterni, abitudine a correlarsi con gli stimoli provenienti dalle filiere, in definitiva a cogliere qualsiasi novità e opportunità e incanalarla correttamente in processi organizzativi e innovativi.

Formazione Va promosso un sistema formativo costante e assiduo, utilizzando al meglio i centri di competenza, ma con continua verifica dell’efficacia, e che si proietti anche verso i fornitori, i distributori e i clienti: non ha senso l’eccellenza di un solo anello della filiera.

Benchmarking Misurazione delle prestazioni tecniche e di mercato proprie e dei competitor, per capire il posizionamento dei propri prodotti/servizi e di quelli altrui, le rispettive dinamiche e le cause di successo/insuccesso.

Comunicazione esterna In genere anche se si fa ricerca segue poco business. Una novità, anche importante ma mal comunicata, non ha successo. Ci vuol concretezza nel mostrare i risultati della ricerca tecnologica, o comunque di sviluppi tecnicamente validi. Bisogna utilizzare al meglio gli strumenti di comunicazione: imparare a comunicare anche con il mondo scientifico, per poter cogliere gli spunti necessari allo sviluppo tecnologico e di business. L’EBF (European Business Forum) afferma che, se 9 progetti su 10 non vedono la luce, di questi ultimi ben 3 su 4 falliscono dopo il lancio a causa di un approccio inefficace legato anchealla comunicazione oltre che all’individuazione dei potenziali e dei rischi.

Comunicazione interna La più grossa difficoltà che riduce l’efficienza, ma soprattutto l’efficacia delle aziende è la carenza di comunicazione, e quindi di comprensione, di solito correlata a carenze organizzative ma soprattutto culturali (abitudine a comunicare impressioni piuttosto che argomentare con i dati, con dati elaborati e aggregati).

Facilitazione Necessario facilitare contatti, finanziamenti, piani di marketing, sistemi di pagamenti e di sviluppo del business, in particolare per i processi di internazionalizzazione, ma non solo; vanno facilitati gli scambi di conoscenze di tutti i tipi, utili a identificare bisogni di ricerca e innovazione, anche per elevare il contenuto tecnologico su cui continuare ad innovare, su basi conoscitive elevate

Partnership tecnico-scientifica Imparare a utilizzare al meglio collaborazioni con centri di ricerca, con l’Università per migliorare i sistemi di impostazione della ricerca tecnologica, per sfruttare, possibilmente con proprio personale, competenze difficilmente sviluppabili in azienda, e che all’interno possono avere ricadute tecnologiche innovative. Partecipazione a piani di ricerca allargati, utilizzo di risorse messe a disposizione da enti più disparati.

Partnership per la crescita Imparare a lavorare con i partner di filiera ed esterni, per crescere senza chiudersi: tipico dell’area dei “prodotti tradizionali”, o di effimere posizioni di leadership.
Favorire la nascita di reti di collaborazione, clusters, distretti innovativi, per creare, pur preservando le caratteristiche di identificazione e individualità, la possibilità flessibile di fare massa critica, di mettere in campo idee e soluzioni altrimenti inimmaginabili: tipico l’esempio dato dal settore vitivinicolo italiano, che si è imposto sul mercato globale in modo innovativo dopo una sofferta, ma attenta analisi delle proprie strutture, e delle proprie potenzialità.

Migliore utilizzo delle tecnologie esistenti
Ad esempio, utilizzo mirato e ottimizzato delle enormi e sempre più affinate opportunità offerte dai mezzi informatici per analisi, proiezioni, uso di un mare di dati di solito già presenti nell’ambito aziendale, e scarsamente o per niente utilizzati, allo scopo di scegliere le priorità, fare proiezioni, intraprendere nuove strade, simulare possibili alternative, o percorsi alternativi.

Gestione efficace di ogni fase del ciclo di progetto Start-up, gestione, monitoraggio, valutazione, rendicontazione e controllo dei costi.

Strategie per ottenere gli investimenti Senza risorse le idee nuove non possono crescere. Attirare gli investimenti, anche stranieri, per vendere globalizzato, per ampliare veramente, con maggiore efficacia, l’area dei possibili clienti.

Piattaforme innovative Utilizzo dei concetti di piattaforme innovative, che possono essere costituite da nuove tecnologie, o nuovi bisogni di mercato, legati ai prodotti o al packaging. Esse generano idee di alto potenziale e basso rischio di insuccesso, permettendo di evitare di partire ogni volta dall’eterogeneità dei prodotti, ma che può permettere di puntare a innovazioni di grande successo che offrano caratteristiche di “ripetibilità” attorno a linee di prodotto. Si vedano le applicazioni in campo automobilistico, sviluppate su piattaforme innovative di componentistica, oppure i concetti di “mangiar sano”, piattaforma comunicativa che riflette esigenze innovative di consumo, su cui riposizionare tutti i prodotti (Vitasnella e quant’altro).
Per avere successo bisogna capire la giusta dimensione delle proprie capacità innovative, investire nei bisogni dei consumatori, anche quelli ancora non espressi, sviluppare le piattaforme, e assicurarsi che tali piattaforme abbiano le giuste risorse per svilupparsi.

Branding Il marchio ha un valore differenziale nella comunità, fa sentire, percepire un prodotto o un servizio allo stesso tempo migliore o diverso: garanzia di qualità ma anche come piattaforma di riconoscimento e identificazione di gamme di prodotti o insieme di gamme, origine, tipicità.

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