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Il potenziale dei clienti, bello e... possibile



Misurare il Potenziale di Acquisto (POA) dei clienti è il sogno proibito di tutti i capi azienda, specie se si occupano direttamente dei mercati.

Non si tratta però di una cosa così facile. Esistono molti modi di definire il POA e ci sono incertezze su cosa misurare veramente nelle indagini di mercato.
Se restiamo nel mondo pratico delle aziende possiamo cominciare col dire che il POA coincide con il potenziale di mercato nel breve periodo.
Per cominciare a fare qualcosa di concreto una direzione commerciale dovrà provare ad assegnare a ogni cliente un suo potenziale specifico e partire dall’idea, peraltro intuitiva, che nell’arco di un anno la somma di tutti i POA coinciderà con il mercato potenziale totale (MPT). Questo sarà l’approccio detto bottom-up.
Ci si troverà di fronte a diverse difficoltà. La prima e più scoraggiante sarà il dover constatare che non conosciamo tutti i clienti nello stesso modo. Sarà facile assegnare il POA a quei clienti che frequentiamo regolarmente e  ai quali vendiamo in modo massiccio. Molto più difficile sarà assegnare il POA a quei clienti, magari importanti, verso i quali le nostre vendite sono modeste, che visitiamo di rado e con i quali i rapporti anche personali non sono proprio eccellenti. Questi clienti problematici, spesso chiamati “zero account” possono costituire un serio problema nell’assegnazione del POA.
Comunque, per quanti sforzi si facciano, resteranno non valutate le nuove applicazioni, gli spostamenti tecnologici, le conseguenze dei processi di razionalizzazione; possono essere cifre importanti, ma raramente in un periodo di 6-12 mesi, e poi è sempre possibile trattarle a parte, con logiche e metodi del marketing.
Proprio complicato e faticoso valutare il potenziali di mercato.
Ne vale veramente la pena?
Cominciamo col rispondere a questa importantissima domanda prima di studiare un metodo per farlo. Immaginiamo per un istante di essere in grado di assegnare a ogni cliente attivo sul mercato (per il momento, che sia grande o piccolo non importa) una coppia di numeri magici. Il primo numero rappresenta il POA del cliente e il secondo rappresenta l’utile gestionale che il cliente ci porta annualmente (sappiamo già farlo: Contribuzione meno i costi ABC per il servizio).
Beh, in questo caso saremmo in grado di dividere tutti i Clienti esistenti sul mercato in quattro gruppi:
gruppo Uno - I clienti con elevato volume di vendita ed elevato utile: sono i clienti d’oro, da proteggere e sviluppare;

gruppo Due - I clienti con elevato volume di vendita ma basso utile. La missione della direzione è di lavorare sui costi del servizio e forse sui prezzi;

gruppo Tre - I clienti per i quali il volume di vendita è basso ma l’utile è elevato. La missione è allora di aumentare le vendite, pancia a terra;

gruppo Quattro - I clienti con i quali sono bassi i volumi e bassi gli utili. Sono quei clienti che... fanno piangere, che vanno comunque tenuti d’occhio da lontano (le cose cambiano), senza investirci.
Avete notato che solo i clienti del gruppo Tre richiedono sforzi veramente decisi per aumentare i fatturati? Per gli altri tre gruppi la missione della direzione commerciale è radicalmente diversa.
Secondo Voi, varrebbe la pena di disporre di una mappa così fatta?

A cura di Roberto Furlanetto,
Consulente di Direzione  
roberto.furlanetto@fastwebnet.it

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